Entre agences physiques, canaux traditionnels (e-mail courrier, contact téléphonique) et canaux digitaux, l’hybridation des canaux chez les assureurs et mutuelles est engagée depuis plusieurs années désormais. Cependant, dans le baromètre de la relation client présenté par Thierry Spencer à l’occasion du Colloque 2021 de l’Académie du service, 55% des répondants déclarent que la relation client est multicanale mais silotée. Pourtant, le besoin de conseil et de personnalisation est essentiel. Créer du lien durable entre le client et son conseiller, faire résonner la voix du client en interne et analyser les données pour créer des offres sur-mesure reste un défi.

L’enjeu consiste dorénavant à optimiser la gestion de la relation client en articulant mieux les outils digitaux, le contact téléphonique et la relation physique. Le virage s’est accéléré avec la crise sanitaire de 2020. Les constructeurs automobiles proposent de réserver une voiture à distance, les médecins consultent à distance : le nombre d’actes de téléconsultation est passé de 10.000 à 150.000 par semaine en France. Les clients perçoivent désormais comme normaux des services tels que la réparation à distance chez Leroy Merlin, la visite virtuelle chez Oxybul ou la conversation avec des conseillères beauté chez Nocibé.

Cette activité à distance transforme le rôle des personnes qui sont au contact du client via ces nouveaux canaux : elles deviennent des agents à distance. Mais elle ne prend bien sûr pas toute la place : le client doit bénéficier du meilleur du physique et du distanciel.

Dans cette hybridation de la relation client, les mutuelles ont pris du retard par rapport aux autres secteurs. Depuis les appels entrants, jusqu’à la gestion des sinistres, tous les points de contact du parcours adhérent sont concernés. Avec pour maître mot, la fluidité.

Parcours adhérent : fluidifier chaque point de contact

A titre d’exemple, la prise de rendez-vous avec un conseiller par un client sur Internet pour qu’il le rappelle, est une opération qui peut s’avérer fastidieuse. En parvenant à rendre fluide, voire ludique et agréable, cet instant du parcours client, avec un rappel très rapide, le client sera surpris. Il se souviendra positivement de ce moment avec sa mutuelle, et se transformera en ambassadeur de la marque. Il peut alors constituer un atout précieux pour améliorer la notoriété.

Optimiser les processus métiers à l’aide de la digitalisation, du management de la relation client, sont les enjeux de l’année à venir. Comment faire en sorte que tous les points de contacts soient fluides ? comment proposer une expérience sans faille aux adhérents ?

De l’évaluation de la culture du service à la feuille de route, 4 étapes pour refondre le parcours adhérent

Grâce à son expérience auprès d’acteurs du monde mutualiste, SeaBird a mis au point et éprouvé sur le terrain une méthodologie en quatre temps forts pour une refonte efficace du parcours adhérent, une refonte qui réponde à cet enjeu de fluidité de l’ensemble des points de contact, de la prise de contact au traitement d’un sinistre.

1er temps : l’évaluation de la culture de service de l’entreprise, de sa maturité

Cette étape passe par une phase d’immersion auprès des collaborateurs du front office et du back office. Il s’agit d’écouter les équipes qui sont en contacts tous les jours avec les adhérents, d’analyser les verbatims des adhérents, d’auditer les process de réclamations … Cette phase d’immersion préalable permet de mieux appréhender tous les process autour du parcours adhérents, d’identifier les contacts clés, ceux qui posent problème… et d’impliquer les équipes dès le début.

2ème temps : le diagnostic du parcours adhérent, qui passe par l’identification de tous les points de contacts, avec les points de frictions et ceux qui sont positifs.

Cette étape consiste à cartographier, grâce à des ateliers collaboratifs avec les équipes, tous les points de contacts du parcours. Elle permet souvent d’identifier l’écart entre la perception que les collaborateurs ont du parcours et la réalité vécue par les clients. L’effort client pour obtenir une réponse à sa demande est souvent en décalage avec la perception des collaborateurs. Les points de contacts sont souvent démultipliés (adresses mails génériques, mails personnels, numéros de téléphone génériques, portables des conseillers). Sans vision partagée et à 360° des informations de l’adhérent et de l’ensemble des interactions, il devient complexe de proposer un parcours sans couture personnalisé.

3ème temps : l’élaboration des parcours client en vision cible, autour de la « customer journey map »

Cette étape implique une phase de co-construction de ce parcours cible avec les équipes et les collaborateurs et un panel d’adhérents. A partir de l’analyse des verbatims et des attentes adhérents, les équipes co construisent la vision cible.

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4ème temps enfin : la définition d’une feuille de route pour mener à bien cette transformation de manière maîtrisée

Elle inclut toutes les dimensions du projet : mise au point des nouveaux processus, plateforme de discours, indicateurs de performance, outils digitaux adaptés (XRM, IA, dématérialisation des flux entrants), conduite du changement et formation.