Les consultants de SeaBird ont tiré de leurs expériences en mission une méthode en trois étapes pour assurer la mise à jour du paramétrage du système d’information comptable des instruments financiers vis-à-vis des évolutions normatives et de marché et permettre son fonctionnement performant.

Première étape : rendre le paramétrage du SIC adaptatif et étanche

Il est indispensable d’instaurer un SIC « hermétique » afin d’optimiser sa performance et d’améliorer sa lisibilité et, par extension, son contrôle dans le cadre d’évolutions ultérieures.

La première chose à faire consiste à mettre en place un SIC présentant des tables comptables indépendantes les unes des autres. Pour tout changement, les impacts seront plus facilement maîtrisés et maîtrisables. Cela permettra de cloisonner le périmètre concerné par une évolution et de restreindre les potentiels effets collatéraux. En clair, on saura rapidement quoi modifier et surtout où aller chercher la donnée à retoucher.

Concrètement, il s’agira de :

Différencier les schémas comptables :

  • par type d’instrument financier (obligations, actions, instruments financiers à terme, etc…) afin d’éviter de démultiplier les schémas inutilement et d’alourdir l’outil. Le mieux est de regrouper les actifs ayant un cycle de vie semblable, quitte à ajouter quelques filtres pour faciliter la cohabitation de plusieurs instruments au sein du même schéma (exemple : obligations et obligations indexées où l’effet inflation ne concernera que ces dernières).
  • selon la classification du titre (R 343-9, R 343-10 ou R 343-13) puisque les champs utilisés dans les schémas comptables se rapportant à l’amortissement actuariel peuvent différer de ceux relatifs au linéaire. Mieux vaut donc gérer les deux séparément sous peine de rendre le schéma incompréhensible. De même, intégrer dans un même schéma des champs pour gérer de l’amortissable et du non amortissable n’a pas beaucoup de sens étant donné qu’ils obéissent à des principes et méthodes comptables différents.
  • par intention de gestion (Fair Value Through Profit and Loss (FVTPL), Fair Value through Other Compréhensive Income recyclable (FVOCI recyclable), Fair Value through Other Compréhensive Income non recyclable (FVOCI non recyclable), Coût Amorti (CA). Il est difficile d’utiliser un seul schéma comptable pour gérer un événement de gestion éventuellement commun à plusieurs intentions de gestion. Cela impliquerait de recourir à de nombreuses conditions pour être capable de ventiler correctement les composantes spécifiques liées aux diverses intentions de gestion.

De créer des plans de comptes :

  • suivant la nature du plan de comptes : Plan de Comptes Assurance (PCA) ou Plan de Compte Général (PCG). Pour une même transaction, les comptes employés ne seront pas identiques suivant la typologie de plan de comptes dont il s’agit : PCA ou PCG. De plus, certains comptes se trouveront sur le PCA tels que l’amortissement de surcote/décote et non sur le PCG (et inversement).
  • par norme comptable : French Generally Accepted Accounting Principles (French GAAP) ou International Financial Reporting Standards (IFRS). Là encore, nous n’exploiterons pas complètement les mêmes comptes d’une norme à l’autre, d’où la nécessité d’opérer une distinction au sein du SIC. De surcroît, certains comptes comme la réévaluation existeront sur l’IFRS contrairement au French GAAP.
  • selon la nature du titre : attribuer des caractéristiques claires et pertinentes pour chaque compte au regard des informations pouvant être récupérées à partir des static data.

De distinguer les principes comptables

en fonction du type d’instrument financier, de l’intention de gestion, de la nature de portefeuille (UC, FG), etc… afin de leur lier des méthodes comptables propres telles que la tenue de position (First In First Out – FIFO, Last In First Out LIFO…), la méthode d’amortissement (linéaire, actuarielle, non amortissable) ou encore la possibilité d’inclure ou non les frais d’acquisition à la surcote/décote.

Par ailleurs, tous les éléments constituant le système d’information (SI) doivent pouvoir être facilement évolutifs, c’est-à-dire :

  • Intelligibles : éviter la complexité et les redondances en favorisant les solutions natives de l’outil (recourir à l’emploi de champs natifs au sein des schémas comptables plutôt que créer des formules de calcul potentiellement complexes à maintenir et pouvant rapidement devenir des usines à gaz).
  • Clairs : ne pas surcharger les tables comptables avec des filtres. Cela obscurcit la compréhension de l’outil et complexifie sa maintenance.
  • « Standards » avec une cohérence des données tendant vers un découpage logique de son organisation (respect de l’outil comptable, de son mode de fonctionnement)
  • Détaillés selon la granularité requise qui permette de maximiser le cloisonnement tout en minimisant les effets de bords futurs.

Deuxième étape : définir le juste degré d’implémentation du SIC

Intégrer des instruments aux caractéristiques multiples tels que les dérivés ou les placements non cotés ou des traitements complexes tels que le nantissement ou les opérations sur titres (offre publique d’échange, scission, fusion, remboursement partiel, total, etc) au cœur d’un SIC requiert la plus grande vigilance.

La mise en place de la configuration du SIC risque de prendre du temps en fonction du niveau de difficulté du sujet lui-même ou de ses conséquences potentielles sur le SI.

Plus préjudiciable encore, l’outil lui-même peut, dans certains cas, être dépourvu de solution immédiate ce qui demandera à son éditeur des développements spécifiques imprévus et probablement longs.

C’est pourquoi, en amont, des arbitrages entre coûts de développements et volumétrie doivent impérativement s’opérer.

Cela permettra de :

  • Déterminer une hiérarchisation logique et efficace du lotissement de l’implémentation du SIC en s’appuyant sur la répartition des actifs détenus. Ces derniers correspondant pour la plupart à des obligations et des actions, il sera clairement préférable de prioriser les développements les concernant avant de s’atteler à ceux ayant trait à des instruments plus exotiques, à l’image des dérivés. Ceci permettra de concentrer les efforts sur les actifs pour lesquels les transactions représentent le plus gros de la volumétrie totale de la production.
  • Juger objectivement s’il est judicieux ou non de se lancer dans l’élaboration de solutions.
  • Définir un planning optimisé, réaliste et surtout réalisable quant à l’organisation de la mise en place du système. Cela empêchera de déboucher sur la construction de solutions partielles et donc non pérennes.
  • Identifier le niveau d’automatisation de l’outil en matière de reportings : il se peut que le système ne propose qu’une offre réduite ou que certains reportings se génèrent sur un périmètre incomplet comme, par exemple, les QRT Assets Solvabilité 2, si une partie des comptes bancaires et de dépôt est gérée hors du SIC.

Troisième étape : Impliquer les parties prenantes

Les projets autour de l’évolution du SIC peuvent rapidement se compliquer. Il est donc important d’identifier les personnes indispensables à la mise en place du projet. Il s’agira à la fois de ressources internes et externes.

Organiser un transfert de compétences efficace

Sur ces projets de grande envergure, de nombreux consultants externes sont souvent appelés en renfort pour réaliser et/ou assister les travaux. Ceci constitue un risque potentiel de déperdition de connaissances. Il est donc impératif d’anticiper leur départ.

Pour cela, il convient de :

  • Constituer une solide base documentaire détaillant l’expression et la spécification des besoins, la stratégie de tests, les procès-verbaux de recette, la gestion de la configuration du SI (exemples : schémas comptables, plan de comptes, bordereaux de livraison, etc), les procédures opérationnelles (exemples : clôture comptable, gestion des OST, etc).
  • Former les opérationnels par le biais de supports de formation mais également de séances de manipulation de l’outil. Cela permettra aux utilisateurs de s’approprier l’outil et de lutter contre leurs appréhensions face au changement.
  • Prévoir avec l’éditeur qu’il puisse détacher sur site une ou deux personnes pour accompagner les équipes et sécuriser la mise en production.

Instaurer une relation de confiance avec l’éditeur

L’éditeur reste l’acteur capital de l’implémentation puis de la maintenance de l’outil. Il en détient la meilleure connaissance, il sait en mesurer les avantages et les limites. Grâce à l’expérience acquise auprès de ses autres clients, sur des problématiques bien souvent similaires, il saura assurer une implémentation optimum de l’outil.

C’est pourquoi il faudra savoir écouter l’éditeur. Ceci évitera de challenger celui-ci inutilement pour ne pas s’inscrire dans un rapport de force, qui sera source de tensions et portera forcément préjudice au bon déroulement du projet.

La confiance est à double sens : l’éditeur devra faire preuve de transparence quant aux limites de son outil et alerter si besoin.

L’ensemble de ces actions contribuera à vaincre la résistance au changement, ce qui évitera les retards ou les rejets éventuels, très pénalisants. Les équipes acquerront une autonomie de paramétrage et d’utilisation du SIC et pourront s’appuyer sur l’outil comme principal moyen favorisant une automatisation intégrée des travaux.