Quels processus cibler ?
Pour engager un chantier de robotisation, une première question s’impose : comment identifier les processus concernés ? Le caractère répétitif ou chronophage d’une tâche constitue un critère partagé par tous les participants. En revanche, se cantonner à des processus simples ou viser la robotisation de processus complexes fait débat.
Parmi les critères permettant de caractériser un processus simple ou au contraire complexe, les intervenants citent la volumétrie, les interactions entre plusieurs systèmes d’informations ou plusieurs bases de données mais aussi le nombre de règles de gestions. « Au-delà de 10 règles de gestion, pas d’automatisation », tranche un intervenant qui a mené à terme plusieurs projets dans ce domaine. Pour un autre, c’est le croisement des données qui constitue une source importante de complexité. Mais un autre souligne que c’est bien l’automatisation d’un processus complet – et donc complexe – qui permet de vraiment dégager du temps.
Méthodes expérimentées
Tester
« Passer par un processus pilote avant d’intégrer la globalité d’un processus afin de tirer des bénéfices significatifs de la robotisation »
Séquencer
« Découper un processus complexe en séquences qui peuvent être automatisées »
Prouver
« Tester la robotisation sur un processus simple qui servira de test pour prouver que cela fonctionne et de base pour établir un mode opératoire décliné ensuite pour d’autres processus »
Comment identifier les processus ?
Dans plusieurs cas de figure, l’impulsion aux chantiers de robotisation a été donnée par des plans d’amélioration globale de la performance de l’entreprise. Il revenait ensuite aux métiers d’identifier les processus éligibles à la robotisation.
Chez plusieurs intervenants, cette démarche est passée par la réalisation d’une cartographie fine des processus, incluant le recensement des tâches, les facteurs de complexité, les ressources humaines nécessaires. Les équipes métiers ont ensuite identifié les processus potentiellement automatisables.
Retours d’expérience
Cartographier les processus
« Nous nous sommes appuyés sur la revue d’activité comptable pour réaliser une cartographie très fine de tous les processus. L’objectif était d’aider au pilotage de l’activité. Ce travail nous a beaucoup servi et nous sert encore aujourd’hui. Nous avons identifié 70 processus automatisables en Finance, dont 25 en Comptabilité. Sur ces 25, 4 ont été abandonnés aujourd’hui. L’effort de départ vaut le coup. Il a été possible grâce à l’engagement du management, aux équipes et à notre historique en matière de réorganisation » – un participant qui a mené un projet d’automatisation de deux ans et demi sur des processus identifiés par le métier et automatisés conjointement avec la DSI, à partir de 4 processus pilotes qui ont permis de définir le mode opératoire.
Evaluer le bénéfice de la robotisation
« L’identification des processus à automatiser passe par le gain qui peut être réalisé. Il faut évaluer quelle économie peut en ressortir, ce qu’on y gagne au-delà de la réduction, pour les collaborateurs, de tâches répétitives et peu valorisantes » – un intervenant qui a mis en place un chatbot interne et mené plusieurs chantiers d’automatisation et de dématérialisation.
Convaincre la DSI
« L’implication des métiers est nécessaire mais il faut aussi convaincre la DSI. Nous nous sommes parfois heurtés à cet écueil, les SI craignant parfois que les processus identifiés par le métier soient trop complexes pour être automatisés. Nous n’avons ainsi pas pu avancer jusqu’ici sur les processus d’inventaire malgré d’importants enjeux de charge et de délais »
S’appuyer sur les compétences internes
« Nous souhaitions automatiser certains processus d’inventaire en IARD. Les réponses à notre appel d’offre ayant été rejetées par l’IT, nous avons finalement procédé à cette automatisation en interne grâce à la compétence et à la motivation de certains membres de l’équipe. L’impact a été très positif, le temps gagné pouvant être consacré à IFRS 17 ou d’autres projets réglementaires. Cette réalisation a aussi produit un effet très fédérateur au sein de l’équipe et a fourni un précédent motivant pour l’IT. »
Se rebrancher avec les SI
Convaincre les équipes IT de la pertinence et de la faisabilité d’un projet de robotisation s’avère parfois difficile. Plusieurs intervenants insistent sur la nécessité de garder le contact avec la DSI. Un retour d’expérience que partage notre expert Bruno Grall.
« La déconnexion entre le métier, qui prend les devants pour faire face à des besoins opérationnels quotidiens, et la DSI, s’est déjà produite par le passé avec VBA. La multiplication des « moulinettes maison » avait été critiquée par les équipes informatiques qui avaient pris en marche le train de cette première accélération des process, notamment pour des raisons de sécurité et fiabilité des données », Bruno Grall, expert en transformation digitale SeaBird
Dans la phase de projets, plusieurs intervenants témoignent de l’intérêt d’une équipe mixte rassemblant des personnes du métier et de la DSI.
Qui maintient le robot ?
« La maintenance est un métier à part entière : un robot, c’est comme une Formule 1, il lui faut des mécaniciens chevronnés ». Pour l’un de nos intervenants, c’est clair : la maintenance revient à une équipe IT dédiée, qui est physiquement présente auprès des équipes métiers lorsqu’une intervention est nécessaire. Un avis assez généralement partagé même si les participants soulignent parallèlement la nécessité pour le métier de rester attentif à l’outil et d’échanger régulièrement à ce sujet avec les services IT : cet outil garde-t-il sa pertinence ? existe-t-il d’autres outils plus performants ?
« Une veille permanente sur les outils permet de bénéficier des dernières innovations. Dans tous les cas, la maintenance doit être assurée chez l’assureur. Dans le cadre de nos missions, nous veillons à ajuster le projet aux capacités technologiques du client », Bruno Grall.
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